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Generalmente, las posturas de los empleados, ante el cambio, pueden encuadrarse en tres perfiles:. El impulsor: El empleado considera al cambio como una posibilidad de aprendizaje y de mejora de sus tareas o funciones. El neutral: el individuo no toma una postura inicial firme, pero luego se inclina hacia el compromiso o la oposición de acuerdo a la tendencia y opinión de la mayoría.

Estas etapas son:.

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En las organizaciones es frecuente que algunos grupos tiendan a quedarse estancados por un tiempo en esta etapa. La cólera : Hay enojo contra la organización como una manera de lidiar con la realidad, en el momento en que ésta ya no puede seguir siendo negada. En etapa se debe proveer al personal de información abundante, frecuente y consistente.

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Si esto no se hace, la cólera conduce a la invención de historias terribles rumoreslo que empeora la situación. La negociación : Es una etapa de regateo interno.

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En la cual, para poder asimilar el cambio que representa la nueva situación, se producen un conjunto de quejas al interior de la persona, también hacia fuera. Cuando esta etapa se da en las organizaciones, usualmente, las personas han empezado a asimilar el cambio y han iniciado algunos intentos de adaptación al nuevo sistema.

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Por ello, la empatía juega un papel importante en esta fase de negociación interna. Por otra parte, saben que no pueden regresar al sistema antiguo.

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En este sentido, es necesario realizar un diagnóstico previo de la organización, que permita apreciar la verdadera situación y definir los lineamientos estratégicos que deben orientarla; al mismo tiempo que facilite la identificación de aquellas variables que puedan incidir negativa o positivamente en el proceso de cambio, y así disminuir la resistencia al cambio. Veamos algunas herramientas para lograr disminuir tal resistencia:.

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Motivación: Ya que la reingeniería consiste en nuevas formas de hacer las cosas, se deben considerar nuevas formas de motivación asociadas a las mismas, a través de incentivos materiales e inmateriales en un nivel individual y grupal. Coaching : En todo proceso de cambio es fundamental acompañar al colaborador.

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El mando debe proporcionar feedback para ayudar a que reconozca qué cambios debe realizar y cómo hacerlo fomentando el autoconocimiento y el autodesarrollo. Reconocimiento: A medida que las personas asumen su nuevo rol y desarrollan el trabajo de acuerdo a los procesos definidos es importante comunicar los logros, reconocer los esfuerzos realizados y celebrar los resultados.

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En definitiva, es necesario un nuevo enfoque estratégico para asegurar que la reingeniería de procesos logre la sustentabilidad de la organización; lo que se traduce en mejoras en la eficiencia de las operacionesoptimización en la estructura de los procesos y en la calidad del servicio.

La clave es entender la forma en que las personas se adaptan el cambio, para realizar las acciones precisas para impulsarlo.

Pero cuando se trabaja en equipolos esfuerzos de los miembros se potencian, disminuyendo el tiempo de acción y aumentando la eficacia de los resultados. No importa el giro ni el tamaño de tu empresa, puedes implementar esta estrategia exitosamente.

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En cambio, durante el resto de la semana se les trata como a niños. Muchas empresas han introducido esquemas flexibles de trabajo en un intento por satisfacer las demandas de sus empleados.

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Estas medidas por lo general adoptan la jornada fija como punto de partida y permiten variaciones respecto a ella con el fin de que haya cierta flexibilidad de horario. En lugar de ello siguen inmersos en la cultura de largas jornadas laborales que ha dominado el siglo xx y se ha colado a hurtadillas en el xxi.

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Tenemos amplia constancia de personas que deciden cambiar de empleo para equilibrar mejor vida privada y trabajo. Ya no basta con un buen paquete de incentivos económicos para retener a empleados con destrezas poco comunes.

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Este nuevo enfoque del trabajo implica una transferencia del control desde la empresa al empleado. No se presupone que el trabajo solo se puede realizar durante el horario y el lugar habituales. Muchas personas, sobre todo las que han sido contratadas por su creatividad, realizan mejor su trabajo fuera del horario tradicional.

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  • Indice 1.
  • La importancia del feedback y de tener un buen clima laboral en la empresa.
  • Externas: Son aquellas que provienen de afuera de la organización ; crean la necesidad de cambios de orden interno, por ejemplo, decretos gubernamentales, normas de calidadlimitaciones en el ambiente físico y económico. Para realizar un proceso de cambio exitoso es premisa fundamental el autoconvencimiento de los directivos, y la concienciación del personal respecto a la necesidad del mismo.
  • Cuando una empresa se enfrenta a un problema, es fundamental saber reaccionar de forma adecuada y encontrar la mejor solución posible.
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La primera gran medida que deben tomar los directivos de las compañías es dejar de medir aportaciones o input horas trabajadas y empezar a medir datos de rendimiento o output consecución de objetivos.

No se trata solo de un cambio en el contrato de trabajo, sino de una revolución en la cultura laboral.

En esta ocasión pongo mi comentario antes de escucharlo porque de verdad me duerme en menos de 5 min y es un sueño reparador, mío gracias por subirlo 🙏🙏🙏

Es la señal de que se empieza a tratar a los empleados como a adultos capaces de tomar decisiones que tengan en cuenta las necesidades de la empresa y también sus prioridades personales. Se empiezan a utilizar sistemas de medición de resultados y patrones de trabajo autónomo en los que los empleados disfrutan de un alto grado de libertad.

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Para muchas empresas, este cambio va a resultar duro, ya que cuestiona las bases de poder existentes y los controles de mando establecidos. Avanzamos hacia un modelo futuro de trabajo que responda de verdad a las influencias sociales, tecnológicas y económicas del siglo xxi.

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Para muchas empresas va a resultar duro. Algunas empresas, como W. Gore y Semco, habían podido adoptar ideas radicalmente nuevas gracias a la visión de futuro de sus consejeros delegados.

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El caso que planteas habría que tratarlo en profundidad para averiguar el origen de ese comportamiento. En todo caso si es una persona solamente, creo que habría que trabajarlo con coaching individual, y si son varias con coaching de equipo o algun programa de intervención de cambio cultural. Espero haberte ayudado.

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Cultura Organizacional 3. Cultura y cambio organizacional 4.

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La Cultura y el impacto de la tecnología en la gestión de Recursos Humanos 5. Conclusiones 6.

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Los hechos han dejado de tener sólo relevancia local y han pasado a tener como referencia el mundo. Los países y las regiones colapsan cuando los esquemas de referencia se tornan obsoletos y pierden validez ante las nuevas realidades.

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En ambos casos, esa realidad cultural refleja un marco de valorescreencias, ideas, sentimientos y voluntades de una comunidad institucional. Ciertamente, la cultura organizacional sirve de marco de referencia a los miembros de la organización y da las pautas acerca de cómo las personas deben conducirse en ésta.

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En muchas ocasiones la cultura es tan evidente que se puede ver la conducta de la gente cambia en el momento en que traspasa las puertas de la empresa. Esto implica generar condiciones para mantener en un aprendizaje continuo y enmarcarlas como el activo fundamental de la organización. Se pudiera hablar de dos esferas complementarias de acción.

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Por su parte, la segunda se relaciona con el establecimiento de condiciones organizativas favorables. El aspecto central de las organizaciones con miras al éxito es la calidad de sus líderes con plena libertad en el sentido de su emancipación, poseedores de un alto nivel de capacidades, lo cual le permite gerenciar el cambio con visión proactiva.

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Ciertamente, las organizaciones venezolanas no escapan a esta realidad de cambio, con la adopción de nuevas tecnologías Calidad de gestiónReingeniería de procesos, BenchmarkingOutsourcingetc han visto excelentes resultados.

Tal es el caso, de la industria petrolera que compite en los mercados internacionales. Los objetivos de esta revisión documental son los siguientes; Objetivo General Identificar la cultura organizacional como ventaja competitiva de la gestión de recursos humanos.

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Objetivos Específicos Destacar la importancia de la cultura organizacional en la gestión de recursos humanos de la organización. Enfocar la gestión de recursos humanos como apoyo al cambio estratégico.

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Plantear alternativas estratégicas a la gestión de recursos humanos a fin de lograr líderes con alto sentido de compromiso para la cultura de cambio. Las organizaciones tienen una finalidad, objetivos de supervivencia; pasan por ciclos de vida y enfrentan problemas de crecimiento.

La idea de concebir las organizaciones como culturas en las cuales hay un sistema de significados comunes entre sus integrantes constituye un fenómeno bastante reciente.

Hace diez años las organizaciones eran, en general, consideradas simplemente como un medio racional el cual era utilizado para coordinar y controlar a un grupo de personas. Tenían niveles verticales, departamentos, relaciones de autoridadetc. El concepto de cultura es nuevo en cuanto a su aplicación a la gestión empresarial. Es una nueva óptica que permite a la gerencia comprender y mejorar las organizaciones.

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Al revisar todo lo concerniente a la cultura, se encontró que la mayoría de autores citados en el desarrollo del trabajo coinciden, cuando relacionan la cultura organizacional, tanto con las ciencias sociales como con las ciencias de la conducta. Al respecto Davis dice que "la cultura es la conducta convencional de una sociedade influye en todas sus acciones a pesar de que rara fomenta el cambio en el momento en que impulsan esta realidad penetra en sus pensamientos conscientes".

En la misma línea del autor citado anteriormente Schein se refiere al conjunto de valores, necesidades expectativas, creencias, políticas y normas aceptadas y practicadas por ellas.

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A través del conjunto de creencias y valores compartidos por los miembros de la organización, la cultura existe a un alto nivel de abstracción y se fomenta el cambio en el momento en que impulsan porque condicionan el comportamiento de la organización, haciendo racional muchas actitudes que unen a la gente, condicionando su modo de pensar, sentir y actuar. Dependiendo del énfasis que le otorga a algunos de los siguientes elementos: poderrol, tareas y personas.

Basado en esto, expresa que la cultura del poder se caracteriza por ser dirigida y controlada desde un centro de poder ejercido por personas clave dentro de las organizaciones.

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La cultura basada en el rol es usualmente identificada con la burocracia y se sustenta en una clara y detallada descripción de las responsabilidades de cada puesto dentro de la organización. Pümpin y García, citado por Vergara definen la cultura como ". El planteamiento anterior, se refiere a la forma como la cultura vive en la organización.

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A tal efecto Monsalve considera que la cultura nace en la sociedad, se administra mediante los recursos que la sociedad le proporciona y representa un activo factor que fomenta el desenvolvimiento de esa sociedad.

La cultura determina la forma como funciona una empresaésta se refleja en las estrategias, estructuras y sistemas.

Cultura organizacional: nueva tendencia de la gerencia de recursos hacia la competitividad

Es la fuente invisible donde la visión adquieren su guía de acción. El éxito de los proyectos de transformación depende del talento y de la aptitud de la gerencia para cambiar la cultura de la organización de acuerdo a las exigencias del entorno.

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Al respecto Deal y Kennedy ven a la cultura organizacional como "la conducta convencional de una sociedad que comparte una serie de valores y creencias particulares y éstos a su vez influyen en todas sus acciones". Al respecto Guerin sostiene que es importante conocer el tipo de cultura de una organización, porque los valores y las normas van a influir en los comportamientos de los individuos.

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En los diferentes enfoques sobre cultura organizacional se fomenta el cambio en el momento en que impulsan podido observar que hay autores interesados en ver la cultura como una visión general para comprender el comportamiento de las organizaciones, otros se han inclinado a conocer con profundidad el liderazgo, los roles, el poder de los gerentes como transmisores de la cultura de las organizaciones.

Con respecto a lo anterior, resulta de interés el planteamiento que hace Kurt Lewin, citado por Newstrom, cuando sostiene que el comportamiento individual depende de la interacción entre las características personales y el ambiente que lo rodea. Parte de ese ambiente es la cultura social, que proporciona amplias pistas sobre cómo se conduciría una persona en un determinado ambiente.

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Por otra parte, la originalidad de una persona se expresa a través del comportamiento y, la individualidad de las organizaciones puede expresarse en términos de la cultura. Es decir, una cultura es el modo particular de hacer las cosas en un entorno específico.

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Con respecto a las características de la cultura Davis plantea que las organinzaciones, al igual que las huellas digitales, son siempre singulares. Puntualiza que poseen su propia historia, comportamiento, proceso de comunicación, relaciones interpersonales, sistema de recompensatoma de decisiones, filosofía y mitos que, en su totalidad, constituyen la cultura.

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Los planteamientos anteriormente señalados, se mantienen, porque a partir de sus raíces toda organización construye su propia personalidad y su propio lenguaje. En virtud a lo señalado sobre el tema, se puede afirmar que la cultura es el reflejo de factores profundos de la personalidad, como los valores y las actitudes que evolucionan muy lentamente y, a menudo son inconscientes.

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La cultura cumple varias funciones en el seno de una organización. En primer lugar, cumple la función de definir los límites; es decir, los comportamientos difieren unos de otros.

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Segundo, trasmite un sentido de identidad a sus miembros. Cuarto, incrementa la estabilidad del sistema social. La cultura es el vínculo social que ayuda a mantener unida a la organización al proporcionar normas adecuadas de los que deben hacer y decir los empleados Es decir mencionar los efectos de los fenómenos culturales sobre la efectividad empresarial y la situación del individuo.

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Al respecto Schein señala:. Al respecto Robbins afirma que "las sub-culturas son propias de grandes organizaciones, las cuales reflejan problemas y situaciones o experiencias comunes de los integrantes. Los subsistemas filosóficos y actitudinales, es decir, que el subsistema filosófico se vincula con la misiónvisión y valores de una organización, pues estos aspectos son responsabilidad explícita y directa de la alta gerencia.

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En efecto, son los directivos que deben asumir el papel de facilitadores para esbozar y concretar la misión, visión Dietas faciles valores. Por otra parte, la gerencia con un claro conocimiento de la misión y la visión de la empresa fomentan la participación del colectivo organizacional en el logro de los objetivos.

La misión puede verse fomenta el cambio en el momento en que impulsan el nivel de percepción que tenga una personalidad acerca de las respuestas satisfactorias que se le de acerca del objetivo principal, ético y trascendente de la existencia de la organización Denison Es decir, que equivale a la respuesta del para qué existe la organización.

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El autor citado anteriormente considera que la misión es la razón de ser de cualquier organización, pero no, es menos cierto, que la misión proporciona sentido y propósito, definiendo una función social y metas externas para una institución y definiendo funciones individuales con respecto a la función organizacional.

El sentido de la misión requiere que las organizaciones se proyecten a futuro.

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Esta manera de pensar tiene un impacto sobre la conducta y permite que una organización configure su actual comportamiento contemplando fomenta el cambio en el momento en que impulsan estado futuro deseado.

Hablar del futuro de una organización, es hablar de la visión de la misma, ésta puede ser vista a partir de las necesidades o requerimientos futuros de la organización, que puedan ser utilizados para propiciar una percepción compartida de la necesidad del cambio y una descripción de la organización futura deseada. El planteamiento que hace Senge sobre las visiones compartidas, se basa, en alentar a los miembros de la organización a desarrollar y compartir sus propias visiones personales, y afirma que una visión no se comparte en realidad hasta que se relacione con las visiones personales de los individuos en toda la organización.

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Valores Organizacionales Los valores representan la base de evaluación que fomenta el cambio en el momento en que impulsan miembros de una organización emplean para juzgar situaciones, actos, objetos y personas.

Los valores inspiran la razón de ser de cada Institución, las normas vienen a ser los manuales de instrucciones para el comportamiento de la empresa y de las personas Robbins El rasgo constitutivo de valor no es sólo la creencia o la convicción, sino también su traducción en patrones de comportamiento que la organización tiene derecho de exigir a sus miembros.

Los valores se generan de la cultura de la organización, por lo tanto, son acordados por la alta gerencia.

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Igualmente son exigibles y se toman en cuenta para la evaluación y el desarrollo del personal que integra la organización. Por lo tanto, los valores son formulados, enseñados y asumidos dentro de una realidad concreta y no como entes absolutos en un contexto social, representando una opción con bases ideológicas con las bases sociales y culturales.

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Aunque los valores sean abstractos, su utilidad organizacional se basa en su capacidad para generar y dirigir conductas concretas o en la factibilidad de su conversión en pautas, lineamientos y criterios para acciones fomenta el cambio en el momento en que impulsan conductas, lo que determina que siempre sean formulados, enseñados y asumidos dentro de una realidad concreta de actuación, convirtiéndose en atributos de dignidad o perfección que debe tener cada elemento de lo real o de lo que se hace en el puesto o función.

En términos de valores, es importante comunicar a todos los miembros de la organización cual es exactamente el sistema de valores de la empresa, especialmente en períodos de cambio.

Esto a su vez, invita a compartir un sentimiento de pertenencia a cada uno de sus miembros e influye en sus manifestaciones conductuales.

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Por lo anteriormente señalado, se pude discernir que para desarrollar una verdadera cultura organizacional, es necesario que la alta gerencia desarrolle una filosofía global que guíe la actuación de cada uno de los miembros de la organización. La estrategia que mejor interpreta las respuestas ante las demandas de ese entorno tan complejo y cambiante se resume en competitividad.

cambio de la cultura organizacional, concepto de más difícil definición que de que la fusión no realizase todo el potencial detectado en el momento diferencia entre un líder y un gestor es que aquél crea cultura, impulsa y genera se involucren en el proceso de mejora, fomentando su capacidad creativa y ofreciendo.

Es propio de la naturaleza de las organizaciones, que ellas cambian con el tiempo y, por tanto, los gerentes por definición, tienen que estar tratando de manejar el cambio con una visión proactiva Stewart, El cambio de la cultura implica una modificación de un estado, una condición o situación. El panorama actual de las organizaciones se presenta lleno de cambios radicales y con un ritmo sin precedente en la historia de la humanidad.

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Al respecto Herrera dice que fomenta el cambio en el momento en que impulsan ello apunta hacia la necesidad de diseñar nuevas estrategias, estructuras y crear nuevas culturas; ello implica una revisión profunda de la actividad gerencial. La esencia de la gestión de la alta gerencia, es visualizar acertadamente hacia donde se deben encaminar los esfuerzos de una organización, y lograr moverla al menor costo.

Primero: consiste en la capacidad que debe tener la alta gerencia en manejar los cambios, ya que éstos implican costos, riesgosineficiencias temporales y cierta dosis de trauma y turbulencia en la organización.

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Adicionalmente, pueden obligar a la alta gerencia a invertir tiempo y esfuerzos y obviar otros asuntos claves para la empresa. Aunque en algunos casos, lo planificado y lo obtenido no coincida por completo.

Cómo fomentar la cultura emprendedora

Este fenómeno es motivado, entre otras cosas, al hecho de que una vez que se desencadena el proceso de cambio, ocurren una serie de eventosacciones, reacciones, consecuencias y efectos que difícilmente, pueden ser anticipados y controlados por completo por quienes gerencian el cambio. Por lo tanto, que no sólo es importante diseñar y planificar el estado futuro deseado, sino analizar profundamente el estado de transición necesario para que la organización se mueva hacia el objetivo deseado.

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Es importante destacar que el cambio requiere de un alto nivel de compromiso, inversión y dedicación al logro de la nueva situación; que si no se cuenta con la participación activa y el apoyo de quienes tienen el poder de toma de decisión en la empresa, es muy probable que el cambio no sea exitoso o quede inconcluso, lo que puede ser perjudicial para la organización.

Proceso de cambio y su relación con el éxito de las organizaciones.

Cómo fomentar la cultura emprendedora Laia Mestres i Salud. Redacción de Educaweb.

Tomado de la revista "Calidad Empresarial" por Corpovenpàg Las organizaciones con visión proactiva tienen la capacidad de percibir y entender los cambios y el efecto que éstos tienen sobre la conducta de los que se involucran.

Kurt Lewin, citado por Naím presenta un modelo de cambio en tres etapas: procesos que deben ocurrir en cada una de las fases para lograr el cambio en un sistema humano.

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Proceso de Cambio y Cambio planeado. Tomado del libro ABC del D.

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O por Audirac, Estavillo y otros. El modelo de cambio planeado de Lippitt, Watson y Westley, citado por Burke amplían los tres pasos de Lewin a cinco fases.

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